就像血液是人體不可或缺的元素一樣，現金流對于企業的生存和運作也是不可須臾相離。血常規檢查的各項指標可以反映一個人的身體健康狀況，與現金流相關的一些指標也能反映企業的運作是否正常。收益表反映企業財務健康情況；現金流分析則能精確反映業務系統中資源如何流動，哪些產品線、客戶關系或銷售商績效最佳，哪項業務能產生現金而不是消耗資金——這些都是關鍵數據，能幫助企業管理者更好地做出決策。
然而，在企業管理實踐中，現金流所受到的關注程度遠不能與它的重要性相匹配。一直以來，企業高管們往往認為現金流管理只是一項技巧性工作，是行政經理們就能應付的雕蟲小技。然而，現在的情況已經大不相同。全球金融危機堵塞了信貸來源，這讓現金流管理成為一項戰略性工作。營運現金流較弱的公司，很難從外部籌措資金，于是，這樣的企業很不幸地面臨這樣一個尷尬局面：在營運現金流最難產生的時候，它們卻比以前更加依賴于營運現金流。
這種惡性循環能讓全球最大的公司難以為繼，通用汽車和克萊斯勒遭遇的命運就是最好的例證。相反，積極管理現金和流動性的公司，運用其帶來的視角和數據，即使是在經濟動蕩的環境中也能獲得良好的績效增長。例如，沃爾瑪積極管理內部資源，利用競爭者的劣勢開展行動。為獲取現金，沃爾瑪縮減開支，停止股票回購計劃，削減庫存，將開設新店的現金轉到已有店面的改造中來。這種現金流管理原則使得企業的運營更加有效，讓沃爾瑪能夠持續降價，卻不損害自身利益。
許多高管都意識到，在資源緊張的時候，充分了解企業中資源的流動方式至關重要。通過現金流和流動性分析衡量出來的經濟下滑，能告訴管理團隊在不同情況下，需要多少現金來維持商業運作。正確的模型能夠揭示改進流程的關鍵點和機會，也能指出不同產品線、顧客渠道和銷售商關系效率的不同之處，提示該關注哪些杠桿，在什么時候拉動它們。同理，如果將目光轉向外界，關注競爭者、顧客和銷售商的現金流，這些分析能準確告訴我們哪些對手很脆弱、哪些顧客變得更為強健、哪些供應商可能無法生存。
在現在的經濟環境之下，對企業來說最重要的就是更有效地使用現金和資本。但是，這個方法見效需要一段時間。累積的數據幫助公司辨識模型，了解流動性產生差額的原因以及這些差額怎樣進入損益表。通過這種方法及其背后的具體步驟，公司就能預見商業巔峰和低谷帶來的阻礙，為管理團隊爭取時間，讓他們在仍有選擇時作出反應。最終目標是讓公司更有遠見，即使在持續的經濟動蕩中也能有效地進行管理。
持續的現金流分析
在經濟風暴來襲之際，只要對現金流和流動性更為關注，企業就會從中受益。根據分析得出的不同結果，行動方式也應該有所不同。資金被困的公司需要注重保護性措施——削減庫存、減少開支、降低薪酬福利等。而那些像沃爾瑪一樣擁有豐沛現金儲備的公司，就有更多的戰略性選擇。
采用提高現金流使用效率的方式十分直接有效。其中的關鍵是行動要果決，且有系統性。根據經驗，關鍵的一步是實施持續13周的現金流工具，從公司的最低端往上走，顯示出每周和每月各個業務部門的現金流入和流出。目的是為了掌握現金流的實時信息，并將其與預算進行比較，這樣，那些產生持續差額的問題環節就會暴露無遺，讓公司能及時解決。
這種方法能讓企業更具遠見。歐洲一家大型高科技集團最近發現，雖然能夠保證獲得一年前的一大筆信貸，但全球經濟減速仍使其資金周轉困難。由于銷售的減緩和客戶支付的困難，幾個較老的工業設備的業務付款周期被拖延。在一些增長潛力最小的業務環節積壓了太多現金。更糟糕的是，這使得前景良好的太陽能部門資金匱乏，而正是這個部門急需資金來抓住一個重大的競爭機遇。
在這樣的情況下，關鍵問題是逐項列出確保公司業務和職能正常運營所需的凈運營資金，以確定從最初的原材料購買到最后的客戶支付過程中，現金將會被滯留多久。當公司將自己的現金周期和競爭對手相比后，發現了關鍵部門的應收賬款、存貨和應付賬款的效率與競爭對手相差甚遠。競爭對手收款更快，付款則更加拖延，并且更加積極地管理存貨。
公司認定，消除與對手的差距就能節約3.5億到6億美元的現金。這些資金能夠在經濟下滑期用于鞏固成熟業務，還能為潛力巨大的太陽能業務注資。于是，公司采取了如下舉措：嚴格管理應收賬款，完善與供應商的支付條款，并通過增加即時交貨和縮短產品生產加工周期，更好地管理庫存。其中的關鍵是提高公司的信息獲取能力，讓經理們能集中精力。
現金流和流動性分析的一個重要好處，就是能專注于最有效的杠桿。許多公司發現，在經濟低迷時，它們對自由流動的廉價資本的依賴，掩蓋了許多問題。例如，一家大型化妝品公司連續幾年都為無效的客戶渠道融資，在經濟環境寬松時期這本不會帶來太明顯的負作用。但是，當銀根緊張時，運營資本管理松散的高成本就會迅速顯現。對高、中、低額賬戶一視同仁，合同激勵只是為了鼓勵訂購，而非購買。當商業減速時，現金流動周期加長，讓這家高杠桿的公司面臨著嚴峻的流動性問題。一項針對所有投入的分析——包括資產負債表的資本投資——揭示了驚人的結果：這家公司為每1美元的銷售投入了1.86美元。如果這家公司能夠更加合理地投資，關注實際售出，而非僅僅填充銷售渠道，就能釋放出高達8億美元的資金，用于其他投資。
對競爭對手和客戶的現金流和流動性進行分析，可以發現一些很有價值的信息，這些信息有利企業進行戰略決策。例如，一家全球性的消費品公司，抓住經濟下滑的機會，計劃用低價吸引新顧客。之所以采取這樣的行動，是因為他們知道主要競爭對手的資產負債表較弱，現金管理不善，對手不愿意也不可能對此做出反應。
在全面分析了對手的流動性之后，這家公司將價格定得足夠低以吸引新客戶，同時保證工廠正常運作。雖然這種做法影響了其主要業務的盈利率，但是高層管理者認為公司能夠承受該業務的盈利率降低，因為公司還有其他的產品線可以帶來收入。而競爭對手的境遇則完全不同：業務的流失影響了固定成本和可變成本間的關系，也大大降低了工廠的盈利率。由于不注重現金和流動性管理，對手不能及時應對降價，陷入了嚴重的流動性危機。而這家公司基于自身資產負債表的實力和競爭對手的劣勢，有信心在其他公司都緊縮開支之際，進行大膽的戰略性舉動。
短期分析規劃未來
對業務中的現金流動方式進行短期分析能加強長遠的計劃。基于對一段時期業務運作情況的了解，就能建立模型，觀察在流動性陷入困境時會產生哪些業務障礙。例如，面對當前經濟危機，高管們可以建立模型，看看如果危機繼續持續六個月、一年或者情況更糟時，他們的業務將會受到怎樣的影響。“凡事預則立”，通過跟蹤假設的改變對現金流的影響，管理團隊能夠進行預測，反應也更為迅速，知道哪些行動能夠帶來最好的效果。
在上一次經濟低迷時，高昂的庫存成本導致一家汽車租賃公司面臨著嚴峻的挑戰。它采取的措施可供企業借鑒。根據合同，該公司必須每年向汽車廠商購買價值幾十億美元的汽車。為了有效地管理庫存，公司需要詳細了解在所有情況下，租賃每一種車型的營運資本。
該公司找出了大量有關關鍵因素的數據，比如業務最佳和最差的區域、利潤空間最大的商務旅行者最常去的地方、人流量最大的機場、改變這些情況的季節性因素等。管理層還進行了持續13周的現金流分析，以判斷系統中現金怎樣流動，在不同的業務境況中各個區域的現金退出和流動方式。采集了八個月的數據之后，該公司已有能力建立業務模型，觀測不同宏觀經濟環境下的現金流動和盈利變化。一切都隨之變得顯而易見。若情況變糟，管理者需要拉動現有的幾個杠桿來保存現金，支撐運營。
其中之一涉及到公司的客戶服務中心，其溫馨舒適的服務吸引經常旅游的人士，允許他們在公司的任意一個車隊用相同的價格租賃任何一輛車。從市場營銷的角度來看，該中心很有競爭優勢。但是，從現金流的角度來看卻是一團糟：每一個車隊都有自己的營運成本，但客戶支付的是固定的價格。雖然這是一個有效的市場營銷戰略，但總體效果不佳。
短至一周和長至一月的現金流跟蹤令該公司深入了解了這些關系，知道在業務緊縮時該采取什么措施。通過了解利潤空間最大的商業客戶的行為和每一類型汽車的現金周期，高管們調整了車隊，只在最重要的區域提供最佳選擇。而在非核心分店，或是去除客戶服務中心，或是大大降低顧客的選擇度。這個模型預測一些顧客將會離去，但能節省2億到3億美元現金——很顯然，對于該公司來說，這個結果是完全能夠接受的。
建立全局觀
根據現金流分析制訂的方案，除了能幫助公司把握全局，觀察運營如何影響資產負債表之外，還能讓管理者看到，部門經理、工廠經理和其他經理所采取的的舉措會如何直接影響現金流和資產負債表。這些方案幫助確立和實施有關現金清算、庫存目標、應收賬款周轉天數以及其他營運資本項目的政策措施。這樣做的目的是讓一切都確定下來，而不是讓經理們自己定奪。
現金流和流動性分析幫助企業把握效率和利潤最高的業務環節，自然引發對每項業務的資本回報的分析，從而將資產負債表和損益表聯系在一起。它能幫助管理者決定資本流向，讓總回報最大化。同時，避免盲目地將資本平均投入到公司的各個業務環節，而這種做法是企業的通病。
從長遠的角度來看，現金流管理幫助管理者在了解每周業務運營的全局觀之上完善公司的戰略。這樣就能在經濟下滑期充分了解信息，做出選擇，節約資本，把握機遇，投資于盈利性最好的業務。
現在，即使是最可靠的預言家都沒有信心預測此輪經濟動蕩將在何時結束。也許動蕩還將持續很長一段時間，但是只要管理者能夠敏銳地發現企業運作中存在的各種細微問題，并采取適當的措施加以改善，就能讓企業在動蕩中安然自如。現金流和流動性分析能助高管們一臂之力。
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