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財務管控從功能定位上來講，可以分為財務制度、財務人員、財務權限、審計監察以及風險內控五大部分，本篇將從財務人員上入手，進行剖析。在本篇中，默認為將各種集團企業內部成員分為一類、二類和三類。

集團企業總部向子公司委派財務總監和財務主管，代表集團對下屬公司行使財務管理職能。集團總部向一類企業委派財務總監和財務經理，有效行使集團企業作為控股股東的權利。這種方式可以強化了集團公司的財權，密切了財務人員與集團的利益關系，財務監管職能得到落實；二是能把好財務人員進人關，有利于集團財務人員素質的整體提高；三是有利于集團內部財務人員的調配和崗位輪換，優化配置。對于二類企業，可以根據控股情況酌情委派，也可以根據不同情況由其他參股股東委派，但需得到集團企業書面認可。對于三類企業，集團企業原則上不委派財務總監與財務經理，但是需要將財務人員在集團總部備案。

財務委派人員的選拔與聘任，由集團財務產權部提出委派人員選拔或招聘申請，綜合管理部組織選拔或招聘，確定初步人選，提出建議性意見，報總經理辦公會審批，經錄用的財務委派人員由集團公司統一聘任，納入集團公司人員編制，人事檔案、薪酬考核由集團綜合管理部管理。

一、集團總部委派財務人員管理

1、集團企業總部向下屬子公司委派的的關鍵財務人員（財務總監、財務主管），其人事關系與工資、福利待遇發放等均體現在集團總部，保持子公司財務人員的相對獨立。

2、被委派人員系集團總部財務產權部的編制人員，參與子公司的經營決策，嚴格執行集團企業財務制度，并接受集團總部的考評。

3、被委派財務人員與子公司主管領導之間是行政隸屬關系，同時擁有獨立業務權力，子公司其他非委派財務人員的人事與工資關系、福利待遇等均體現在子公司。

二、財務委派人員的主要職責

在財務管理方面，制定子公司的預算，制定子公司的資金計劃。對子公司的資金、資產進行管理，從而加快資金、資產的運轉，以提高資金、資產的使用效率。對子公司的成本、費用進行管理，控制成本費用支出，提高效益。對子公司的經濟業務活動進行分析決策。

在財務監督方面，完善會計監督機制，依法組織開展會計核算和會計監督，提高基礎管理水平，支持所在單位其他會計人員依法行使職權。

監督和參加所在單位資產營運、財務收支活動和執行國家及公司財經紀律情況，并對所在單位對外報送財務報告的真實性、完整性以及嚴重違反國家財經紀律的行為承擔相應責任。定期向委派部門報告所在單位財務收支情況、重大經營管理和違法、違紀事項。

三、財務委派人員的考核與評價

1、考評機構

集團總經理辦公會是考核的領導機構，集團綜合管理部是考核的組織機構，集團財務產權部和子公司總經理是財務委派人員的考核主體。

2、考評對象

所有財務委派人員。

3、考評內容

任務績效指標：包括關鍵業績指標（定量）、工作目標設定指標（定性）、否定性指標，不同的考核指標權重不同。

4、考評周期

財務負責人進行年度考核，一般財務人員實行季度考核和年度考核。

5、考評方式

綜合管理部下發考評表格，相應考評主體進行打分，匯總后形成綜合的考評分數。

財務管控的財務人員管理，形式多樣，筆者經歷過幾個典型極端的案例，其中之一所有子公司人員均為外派，或者即使不是外派的也將當地的財務人員劃歸總部，總部管理，可以凌駕于子公司老總之上，當然這個之上就是完全獨立的意思，確實資金的集中管理是管理的很到位；另一個是名義上是大的公司外派，但是由于在京總部的人員均不愿意去其他西北、東北等地，于是也就頒布一紙空文而已。策反當地的財務人員身份轉為總部，還不愿意，（很多為剛剛合并、兼并重組的），但是，每年的財務指標還是完成不錯，只是在投資方面是獅子大開口，與總部戰略的總體方向有點相左，最后，還是通過輪換來達到目的。對于效果來說，各有益處。當地的財務人員可以很好的與地方進行溝通，協調，事務處理的很痛快。

在中國，人員的處理更多的是一種藝術，財務人員的處理是在一定的體系與制度下藝術的處理。怎樣發揮財務人員的積極性與主動性，又防止財務人員的過大自由，出現危機，防止類似中航油海外監查審計失效的情形發生，是管理者值得永久探索的命題。