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天津商業(yè)大學(xué)2014年研究生入學(xué)考試試題
專 業(yè)：會(huì)計(jì)學(xué)
企業(yè)管理
技術(shù)經(jīng)濟(jì)及管理
旅游管理
課程名稱：管理學(xué)（812） 共2頁(yè) 第1頁(yè)
說(shuō)明：答案標(biāo)明題號(hào)寫(xiě)在答題紙上，寫(xiě)在試題紙上的無(wú)效。
一、判斷題（正確的打√，錯(cuò)誤得打×；每小題1分，共10分）
1、管理理論的產(chǎn)生與發(fā)展過(guò)程是一個(gè)不斷創(chuàng)新的過(guò)程。 （ ）
2、管理學(xué)產(chǎn)生的標(biāo)志是二十世紀(jì)初產(chǎn)生的科學(xué)管理理論。 （ ）
3、泰勒被譽(yù)為“科學(xué)管理之父”是因?yàn)樗隽舜罅康目茖W(xué)實(shí)驗(yàn)。 （ ）
4、梅奧為管理叢林理論形成奠定了基礎(chǔ)。 （ ）
5、決策是管理者完全依靠科學(xué)的決策技術(shù)和方法作出的。 （ ）
6、計(jì)劃是管理者指揮和協(xié)調(diào)的基本依據(jù)。 （ ）
7、組織設(shè)計(jì)的核心是組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。 （ ）
8、領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力來(lái)自于法定權(quán)力。 （ ）
9、人性假設(shè)理論是選擇領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的依據(jù)。 （ ）
10、組織變革就是組織結(jié)構(gòu)變革。 （ ）
二、簡(jiǎn)述題（每個(gè)問(wèn)題12分，共60分）
1、管理學(xué)的基本特征。
2、系統(tǒng)管理理論基本內(nèi)容。
3、群體決策的優(yōu)勢(shì)。
4、組織變革的基本內(nèi)容。
5、領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論的基本內(nèi)容。
三、論述題（每個(gè)問(wèn)題20分，共40分）
1、霍桑試驗(yàn)對(duì)管理理論發(fā)展的重要意義。
2、組織應(yīng)如何構(gòu)建有效的控制系統(tǒng)？
專 業(yè)：會(huì)計(jì)學(xué)
企業(yè)管理
技術(shù)經(jīng)濟(jì)及管理
旅游管理
課程名稱：管理學(xué)（812） 共2頁(yè) 第2頁(yè)
四、案例分析題（每個(gè)問(wèn)題10分，共40分）
Heavy wave 公司
Heavy wave公司是一家成立于2000年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)日用清潔用品的公司，由于其新穎的產(chǎn)品、別具一格的銷售方式和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，其產(chǎn)品備受消費(fèi)者的青睞。在總經(jīng)理張明的帶領(lǐng)下公司發(fā)展迅速。然而，隨著公司的發(fā)展，張明逐步發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)公司內(nèi)外急劇變化的環(huán)境。
公司原先是根據(jù)職能制來(lái)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，其職能部門(mén)主要包括財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、研究與開(kāi)發(fā)等部門(mén)。隨著公司的壯大發(fā)展，產(chǎn)品已從單一的洗發(fā)水?dāng)U展到護(hù)發(fā)素、沐浴露、乳液、防曬霜、護(hù)手霜、洗手液等諸多日化用品上。產(chǎn)品的多樣性對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求。舊的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重阻礙了公司的發(fā)展，職能部門(mén)之間矛盾重重，在這種情況下，張明不得不親自對(duì)職能部門(mén)的事務(wù)出各種決策。
因此，在2005年張明做出改革組織結(jié)構(gòu)的決定，實(shí)施分權(quán)管理，即總公司根據(jù)產(chǎn)品種類設(shè)立7個(gè)相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每一個(gè)分公司對(duì)各自經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品負(fù)有全部責(zé)任，在營(yíng)利的前提下，分公司的具體運(yùn)作自行決定，總公司不給予太多干涉。但是組織結(jié)構(gòu)改革后沒(méi)過(guò)多久，公司內(nèi)又涌現(xiàn)出許多新的問(wèn)題：各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針、政策，各自為政；分公司與總公司在采購(gòu)、人事等職能方面也出現(xiàn)了大量重復(fù)；分公司演變成幾乎完全獨(dú)立的部門(mén)。在此情況下，張明意識(shí)到自己在分權(quán)的道路上走得太遠(yuǎn)了。
于是，張明決定收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，集中由自己實(shí)施下列的部門(mén)決策權(quán)：超過(guò)100萬(wàn)元的資金支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。然而，上述職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨總公司的方針搖擺不定，甚至有人提出辭職。張明意識(shí)到了這一收回職權(quán)的舉措極大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性和工作熱情，但他也感到十分無(wú)奈，因?yàn)樗麑?shí)在想不出更好的解決辦法。
回答以下問(wèn)題：
1.Heavy wave公司2005年變革后的組織結(jié)構(gòu)是什么類型組織結(jié)構(gòu)？該類型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是什么？
2.Heavy wave公司從分權(quán)到集權(quán)的做法，你有何評(píng)價(jià)？
3.張明在設(shè)立7個(gè)獨(dú)立分公司時(shí)，你認(rèn)為其主要失誤是什么？
4.你認(rèn)為Heavy wave公司在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方面，未處理好哪些管理原則？
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